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德邦:用速度跑赢时间,是我们唯一的生机
2017-07-12 09:43:16

从一家名不见经传的地方企业到行业标杆,德邦用了10年的时间反超对手,成为零担物流行业的老大。带领一支管理层平均年龄只有27.5岁的企业一次次创造奇迹,崔维星的秘诀就是找准方向、做好管理、用速度跑赢时间。

从航空货运代理,到公路快运,再到如今的快递,每一次的转型都面临着巨大的压力和挑战,但崔维星仍有信心能够在竞争长跑中赢得最终的胜利,因为对他而言,长跑赢的机会最大。

近日,崔维星在接受《中国企业家》杂志的专访中,讲述了自己如何在一次次困难中带领德邦突出重围,以及未来他将如何面对更激烈的竞争。以下是部分要点摘录:

 对细节的执着,帮助德邦成为了零担物流行业的隐形冠军;

 为了让公司的运营管理更加规范、精细,我们每年都会花大价钱请麦肯锡、埃森哲和 IBM 这样的咨询公司来给德邦“诊断”;

 对于未来的一场竞争长跑来说,一支年轻的队伍意味着更大的潜力,也意味着有更大的几率能够帮助公司在后半程里发力,反超对手;

 未来,快递行业将会走向集中,如果不想成为被别人屠宰的对象,就必须以最快的速度杀出一条血路。用速度跑赢时间,是我们唯一的生机。

计出身的崔维星对于细节有着近乎苛刻的要求,他会注意到大厅里绿植掉下的叶子为什么没有被扫走,自动门掉色了为什么没有被补好。据说,他还曾为办公室前面的草坪黄了却没人处理这件事儿发过一次火。

因此,就有员工抱怨道:“我们的老板就是一个细节控。”

一般来说,老板的气质往往就决定了一家公司的气质。在德邦物流,这种对细节的专注体现在方方面面,而正是这种对细节的执着,帮助德邦成为了零担物流行业的隐形冠军。

2016 年,中国快递企业第一阵营纷纷上市,未来德邦若上市成功,将对其开拓快递新业务带来什么样的帮助?在接受《中国企业家》杂志的专访时,崔维星为我们描绘了一幅德邦的画卷,关于德邦的过去、现在和未来。

长跑赢的机会最大

我一直记得上大一时的那次一万米长跑比赛,在跑了不知道几圈之后,我感觉心跳越来越快,像要蹦出嗓子眼来,腿也越来越沉,而终点却那么遥远,仿佛永远也到不了。

在此后的创业历程中,我也几次遇到过这种似乎就要坚持不下去了的艰难时刻。

 1998 年,在承包南方航空老干部货运处时,公司所有的资产总共才有 20 万元,且几乎没有现金,而第一个月就亏了三万元,员工几乎走光了;

 2001 年,德邦物流开始进入公路快运领域,也就是零担市场。这次公司亏损的时间更长,导致其他所有的合伙人都相继离开了。在此之前,我从不知道失眠是什么滋味,但从那时候开始,我经常失眠。

眼下,德邦物流又迎来了新的、更加艰难的生死时刻。

这次,德邦要进入的是对手更加强大、竞争更加激烈的快递市场。这个市场已经被顺丰快递、邮政 EMS 和“四通一达”以及来自国外的 UPS 、FedEx 等巨头瓜分得差不多了,留给德邦的空间不多,更要命的是,留给德邦追赶的时间似乎也不多。

我相信,在接下来的数年时间里,这个市场经过激烈地搏杀,最终只会留下两三家快递企业,而这将会是大概率事件。

知道我为什么喜欢长跑吗?因为对于我来说,长跑赢的机会最大。

 在 30 年前的那次校运会上,我咬牙坚持,最终获得了一万米长跑的冠军;

在 20 年前进入航空货运代理市场苦挨了三个月之后,我终于等来了北大方正的一笔大单,我的公司从而得以绝地重生;

 在十几年前进入公路快运市场时,德邦物流更是依靠规范化、标准化的管理,从小到大,从弱到强,一步一步成为这个行业里的冠军。

而这次,我坚信自己依然有赢的机会。

曾经的零担之王

零担是一个物流行业之外的人很少听到的词。零担是和整车相对应的,是指一张货物运单托运的货物不够装一车,必须好几批货物才能装凑成一车。

在 2001 年德邦物流进入零担市场时,这个市场其实已经很饱和了。但这个市场同时也是一个散、乱、差的市场,虽然其中从业者数量众多,但 90% 以上是小型专线公司。

当时,一个城市至另一个城市的专线公司少至几十家,多至上百家,各公司竞争采取的手段往往都是价格战。至于丢货、损毁以及延误这样的事情,行业内屡见不鲜。

德邦物流细致、规范的做法在这个行业里独树一帜。

 德邦的网点和车辆都采用统一的形象和标识,为客户提供标准化的服务;

 德邦在内部也采用标准化的管理,比如货物码放实行“大不压小、重不压轻、木不压纸”等等;

 德邦还重金打造了一个电子监控系统,全程监控货运的整个过程。比如,德邦的电子监控中心会通过安装在货车驾驶室内的两个摄像头,监控所有在路上的货车司机,杜绝司机在驾驶室内抽烟、疲劳驾驶等情况。

卓越的管理让德邦很快脱颖而出,从一家名不见经传的地方企业成为了这个行业的标杆企业。

前些年我的脾气不大好,很大的一个原因就是因为以前在做零担物流时太成功了。

如今的快递新兵

然而,在快递市场上,德邦只是一名新兵,需要从头做起。

为了让公司的运营管理更加规范、精细,我们每年都会花大价钱请麦肯锡、埃森哲和 IBM 这样的咨询公司来给德邦“诊断”。进入快递市场这个重大的战略转型,就是德邦 2012 年请麦肯锡做过详细的论证后才决定实施的。

在此之前,我从未想过要进入快递这个领域。因为我们原来在零担市场的营业额每年能增长 60%,5 年下来就能增长10 倍,所以我没想过转行。

就现在看来,德邦转型做快递是非常有必要的。尽管我们进入快递市场的时机,稍微晚了一点,但快递业务将会是德邦未来 5 年时间里的核心增长点,目前也是德邦最具有价值的新业务,这一点是毫无疑问的。

现在的零担物流市场,不仅增长较缓慢,而且还面临着来自快递行业的强劲挤压。如果德邦不能把快递做好,恐怕零担市场的阵地也保不住了。

眼下,圆通、中通、申通、韵达和顺丰都已经相继实现了上市,得到了资本加持的这些快递公司不仅会导致快递市场的竞争更加激烈,也肯定会更凶猛地扑向零担市场。

按照原先的设想,德邦应该在 2015 年就能上市,从而成为第一家具有快递概念的上市公司。

但很遗憾,2015 年的股灾打乱了这一进程,IPO 被冻结。此后 IPO 虽然重启,但德邦却不幸地被排在了后面,一直等到现在。在这段时间内,除了中通选择赴美纽交所上市外,顺丰、申通、圆通和韵达都以借壳的方式绕过 IPO 实现了上市。

大家都觉得企业上市了就有钱了,但借壳上市本身并不会带来钱,反而会花钱,能带来钱的是后续的增发。

德邦本身并不缺钱,一方面零担业务的盈利很好,另一方面银行给德邦的授信根本用不完,尽管如此,德邦快递还是要加快发展的脚步。

未来,快递行业将会走向集中,如果不想成为被别人屠宰的对象,就必须以最快的速度杀出一条血路。用速度跑赢时间,是我们唯一的生机。

突出重围

在和麦肯锡一起经过充分的论证之后,德邦选择了快递市场上的一个小众市场 —— 重货。

麦肯锡认为我们做重货还是很有优势的,于是我们就选择了 3~30 公斤重的货物作为德邦快递主攻的方向。因为 3~30 公斤重的货物对顺丰而言太大了,四通一达又不大愿意做,而对于零担市场的老大德邦来说,这类重货正是其优势所在。

德邦快递的差异化服务还包含其他快递公司不愿意做的安装加固、擦拭包装、送货上楼等等,这种差异化服务正逐步被消费者接受。在市场上,客户通常的体验是小件货发顺丰,大件货更愿意发德邦,因此,这三年来德邦快递的年复合增长超过 100% 。

能够取得这样的成绩,不仅是因为德邦选择了一个好的方向,以及原有的干线车辆、网点等优势,最关键的是德邦拥有一支年轻、执行力极强的队伍。

从 2005 年开始,德邦就在物流行业里率先启动校招,并为此设立了一套严格缜密的培训和选拔机制。截至目前,德邦 98.5% 的管理干部均来自于内部提拔,管理层的平均年龄只有 27.5 岁。

这支年轻的团队就是我的底气,它不仅使得德邦的管理水平在零担行业里遥遥领先,更重要的是,对于未来的一场竞争长跑来说,这样一支年轻的队伍意味着更大的潜力,也意味着有更大的几率能够帮助公司在后半程里发力,反超对手。

我们现在的激励制度是向华为学习的,从 2015 年以来,德邦连续推出了长期激励、考核变革、超利润分享、职级薪酬体系改革等一系列措施,打破大锅饭和平均主义,不断完善差异化的员工激励体系。

尽管现在的德邦不仅距离华为、阿里巴巴这样一流的企业还很遥远,与顺丰这样的企业之间也有一定的距离,但我认为德邦还有机会成为一流的企业。

2004 年的时候,华宇物流还是零担市场的老大,它当时的营业额有二十多亿,是德邦的十倍不止。但十年之后,情况完全逆转了,华宇的营业额还是二十多亿,而德邦的营业额却突破了 100 亿。

眼下,在快递领域里,顺丰是德邦需要仰视的存在,谁知道几年之后,情况不会像上一次那样逆转呢?

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