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从员工出走仅剩五人,到一支打胜仗的铁军……
2017-05-17 14:11:50

内容来源:2017年4月22日-23日,京东众创学院三期五课——“企业文化与组织效能”,笔记侠作为合作方,经授权发布。

责编| 清野

第1413篇深度好文:5513字 | 8分钟阅读

  全网首发·精炼笔记·组织建设

  笔记君说——

  侠客们,晚上好!新商业路上,笔记侠与你守望相助。

  在开始今晚的笔记阅读之前,先感受下老A公约:

  第一,不当最佳辩手,不纠结自己对和别人的错;

  第二,不放弃,不抱怨,不怕受委屈;

  第三,搁置争议、相互信任、快速执行、勇于担任责任;

  第四,至正至奇止于德,明心明势敏于行。

  知易行难,从这个公约开始,听刘老木分享“如何打造一支打胜仗的铁军”?

我们属于劳动力密集企业分布式管理,需要这样的铁军文化,但是不适合所有企业。

一、如何打造适用于创新型公司的铁军文化?

1.让学霸和学渣在同一个战壕里战斗

说起企业文化,阿里巴巴像土匪,腾讯像书生。我们做的是互联网企业,需要产品、技术、运营、品牌、设计师,这群人是一种书生文化,也是学霸文化,所以在我们公司有很多世界名校毕业的学霸。我们还要有一群土匪,也就是学渣。

我们读书的时候,一般成绩好的同学不会和成绩差的同学一起,现在让他们相互彼此信赖和依存,是有挑战的。

技术部的小伙伴基本上高考650680多分,考清华、哈工大、复旦、哥伦比亚大学这种,市场部毕业的学校被称为3.5本大学,就是三本大学的分校区。之前两边都说对方是傻逼,他们中间有很多的矛盾冲突,因为文化不一样。

这时候怎么办?市场部每两个月开一次述职大会,让技术产品部停下手头的工作,来听市场部的诉求。

因此学霸们得以了解到,市场部这帮年轻人在二三线城市最原始状态的商业环境中,怎样去做解决方案?怎样用最小的成本获得大的流量?销售情况是怎样?市场部一个小伙伴七个月的时间给公司创造了268万的直销业绩,学霸们觉得市场部的小伙伴很厉害。

我记得当时我们开会到12点,当晚技术产品部没有睡觉,他们开一个小会到3点半,说不能再让市场部的小伙伴空手打仗,我们要做枪做炮。

我把技术部凌晨3点开会的视频发在市场部里,市场部的小伙伴看了之后说他们也不是傻逼,也会干一些事,也很令人感动,也会不断的改变。

我经常把他们双方的善意信息截屏,相互宣传。作为CEO 就是传递善意,激发他人的潜能和善意,我给自己的定位是学霸中的学渣,学渣中的学霸,这样把大家联合在一起。现在我们公司市场部的小伙伴有点码农的气质,而码农则有销售的气质,很有意思。

他们本质上是同一种人,同样具有创业精神,无论是在3.5本大学还是哥伦比亚大学,最后大家走到了一起。

大家还总结出来一点,尊重知识,但不迷信学历。

2.升维打击/团结竞争对手,形成部门文化

1)打造部门特色文化

每个部门其实有自己的流程、制度。部门主要业务、主要目标用一两句话说清楚,并且大家愿意做这是很重要的。

我们整个公司的slogan:傻乎乎,不相负,相信年轻人的力量;

运营部:每天对接的是学员和教练,这是他最主要的工作,所以他们的口号是学员是我爹,我妈是教练

销售部:打胜仗,打硬仗,站得高,尿得远。

品牌部:让品牌成为企业的光彩和守护者。

财务部:世界上99%的事情要靠钱来解决,剩下的1%靠什么?靠更多钱解决。

技术产品部:没有枪,没有炮,我们给大家造!

品控部:品控是趣学车的老大哥,想埋谁就埋谁。

法务部:兄弟们大胆干,屁股我来擦!

大家会认为法务部是风险控制部门,其实不对。如果法务部只是提示风险是没有用的,要弄清楚这个有多大风险,触发的风险有多大。至少在红线守住的情况下,要推动业务。因此法务部不要随便去律师事务所找一个人,要找创过业的人,他知道业务的重要性,而不仅仅是提示风险。

2)最高战略是健康

什么是公司最高战略?

记住一点,竞争对手公司死了,我们还活着,这不是最高战略。最高战略是他人死了,我们还活着。

所以,最重要的是锻炼身体。

第一,我们每天下午4:30让小伙伴花20分钟做操,把印度瑜伽和中国功夫结合在一起,给这套操起了个名字:趣神操;

第二,每个月四次有氧运动考勤,每次最少一个小时,要不然码农的身体是受不了的。人的颈椎有生理曲度,坐久了慢慢的整个身体曲度就变没了,脊椎会变形。

如果大家身体垮了创业就失去了意义,对不起公司,也对不起家庭。让大家身体好,至少有一点,创业这个事情失败是必然的,成功是偶然的,但是人活下来是肯定的。

3.干成是最大的公平

干成是最大的公平妇人之慈是企业头号杀手,一个公司再小也要形成大法原则。

公司会有很多的目标,比如说公平不公平?效率高不高?合理不合理?对老同学好还是对新同学好?

对创业公司而言,一定要以结果为导向,以效率为导向,要有公平意识,但是不能以公平为导向。有公平意识就OK了,不能天天讨论这个事情公平不公平,其实没有绝对的公平。

就像分股权这个事情是不可能公平的,因为每个人预期是不一样,怎么去分?

第一种情况公司干成了有人说,你看老板太坏了,我觉得我的贡献至少有四千万,他给我三千万,少分1000万,我的财富就少了一千万人民币,这个王八蛋太坏了。

第二种是失败了有人说,其实老板他这个人挺好的,一开始给我1%的股份,公司快倒闭的前两个月给我20%的股份,倒闭前一个月又给我40%

干成是最大的公平,干成了再让别人骂

二、合伙人与核心团队的人才标准

1.组织文化决定领导力标准

首先要知道公司业务是什么,所有的组织文化、价值观,还有战略、战术都是围绕业务做的。

什么是领导力?陈春花:领导力不是天生的,是自我造就的过程

很多创始人甚至核心团队,业务很专业,管理很业余,有这种情况吗?很多时候一个部门负责人做掉80%的工作,剩下的人做20%的工作,这就不是领导力。

文化和领导力是同一个硬币的正反面,在创建团体和组织的时候,领导者的风格和信念决定了文化的方向。

一旦文化的假设成立,文化就开始决定领导力的标准,并决定谁能成为一个领导的标准。文化的核心在于重新定义领导者的标准,但前提是变革文化的假设的成立。

1)卓越领导力的三个原型——内在力量

一个好的领导人需要有这些力量,这些力量来自什么地方?如果需要力量,可以到家里去找:

如果需要勇猛,多跟你的父亲交流;

如果需要温柔,多跟你的母亲交流;

如果你需要顽皮,跟你的孩子交流。

2)总分超过80分才会被考虑

什么是优秀的人才?专业技能50分,创业精神50分,总共100分,总分超过80分才会被考虑。有人专业技能满分,创业精神只有29分,我们不要。创业精神是满分,但专业精神只有29分,也不要。

3)CEO和联合创始人必须拥有的四个素养:

第一,思想深邃如哲学家,如果没有哲学思想是搞不定的

第二,心术正直如元禄武士,尽量让小伙伴占你便宜。

第三,有小俗吏的才干。什么是小俗吏?像村长、村委书记,要有解决实际问题的能力。

第四,劳动人民的身体。我们经常三、四点钟睡,一定要有劳动人民的身体,第二要坚持锻炼,我觉得很重要。

2.吸引创业者的是什么?

吸引海盗的不是金银财宝,是广阔的海洋;吸引绿林响马的不是大鱼大肉,而是崇山峻岭。最优秀的创业型人才,是会被使命和价值观吸引的。

3.做自己

1)公约

做自己,做成熟的自己,做分离的自己,做革自己命的自己。(延伸阅读:没有领导力的组织文化是空中楼阁这是我们核心团队的公约,是共同提出来的。不是制定一个规则,而是大家共同约定的:

第一,不当最佳辩手,不纠结自己对和别人的错;

第二,不放弃,不抱怨,不怕受委屈;

第三,搁置争议、相互信任、快速执行、勇于担任责任;

第四,至正至奇止于德,明心明势敏于行。

走正道出奇招,不要从世俗的道德观去评价他人。一定要知道自己内心在想什么,外边的大势是什么。撒谎的人不可怕,可怕的是骗自己,因为撒谎的话,你在骗别人,你有内疚感。当你骗了自己再去骗别人的话,你会觉得我是在很真诚的撒谎

2)红线

红线:不能在公开公众场合失控、失态、失联,不能以任何形式传递放弃的概念。

这是红线,公约是我们要约定的行为,红线是不能踩的。踩了直接退出,如果核心团队不能做到这两点的话,凭什么做核心团队?

3)干掉好的犯规者

关明生说,创始人包括CEO,要干三个事情,就是要杀人、杀敌、杀自己

卫哲说:一成不变的团队千万不能投,更不能加入,但是一直在变的团队也不能投

核心人员工号报数一二三四五六七八九十,这种一成不变的团队千万别投。团队里面没有老人,全是新的,我觉得也不能投,也是会出问题的。

4.从来没有什么救世主,更没有所谓的专家

不能All in 的外部顾问和专家都是耍流氓。外部专家最大的问题是不能All in,我们自己是24 小时在思考公司的大小事情,虽然专业特长不是做品牌或者运营,但是自己对业务、对公司战略、对公司现金流、对团队的能力、人才梯队等各方面是最了解的,而一个外部顾问只花两三个小时,连掌握的基本信息都不够,怎么给你做品牌定位?

很多专家,他们做了100 Case,有一个案子成为独角兽就可以了,但你不能成为小白鼠,大家对风险的承受力和把控力是完全不一样的。所以,我们可以找专家向他虚心学习沟通,听他讲他的思维方式,在他的思维方式上升级,而不是外包给他做,我们一定要自己干。

5.不能让CEO一个人跪着活下去,而是核心团队必须要一起跪着活下去

组织中的隐形动力——系统良知

  在团队和组织中,有一股特别的力量在引导个体和组织,让他们不是走向目标就是走上岔路,这就叫做系统良知(与道德无关),这是一种个体和个体之间形成的无意识认知。当管理行为符合系统认知的方向,团队趋于平衡、和谐;如果不符合方向,系统将自我修正,团队将失衡、冲突、矛盾直至毁灭。——海灵格

如果只有CEO一个人All in,核心团队不All in,核心团队认为应该提升效率,而不是延长工作时间。如果团队形成这样的良知、认知,CEO的行为跟核心团队的认知就分叉了,分叉了之后系统就会自我修正,要么双方都认同对方的观点,要么走向冲突和毁灭。

阿里巴巴有句话叫识人心懂人性,人性是什么?

没有任何人能够被管理,人只能管理自己,每个人都是自己的上帝,不能成为别人的上帝,人们可以被领导,但不能被强制,人们只服从自己的意愿。

三、不同阶段的关键决策和打法

抛开剂量谈毒性,离开阶段谈发展,都是耍流氓。

剂量这个东西很重要。砒霜有毒,这句话对吗?不对。在农村很多地方,感冒的时候吃一点砒霜可以治感冒,很多药里面是有砒霜的。

离开阶段谈发展是不可行的,在不同的阶段公司有不同的决策和打法,所以要认清发展阶段,抓住管理红利,让民主决策成为独裁者的保护伞。

1.“三慢一快的打法:

初创阶段、试验阶段发展用户要慢,核心团队股权分配慢,用钱要慢,产品迭代速度要快。我们基本上一个星期迭代一次,不断的迭代,不断的提需求,不断的改进。

如果一开始趣学车就把股份分了,事情发展多半会是这样:刚开始我们认为我们绝对是技术产品驱动的,这样分下去是技术产品人员分到40%50% 的期权,后来发现这个阶段不是技术产品驱动而是业务驱动,这个时候只剩下5% 了,做业务的人肯定不干,再往后发现是品牌运营驱动,到这个阶段呢,又该怎么分?再后面一个阶段是财务。我们现在并购驾校了,财务、法务也很重要,但到了这个时候,可能已经没有东西可以分了,这样会出大问题。

2.企业发展的三个阶段:

第一个,,天道酬勤;

第二个,,术业有专攻;

第三个,大道至简)。

最早不用说什么,努力就行了,不用什么专业度。第二个阶段,专业的人做专业的事,到第三个阶段才开始讲要承担社会责任和社会价值。

最早的胜利是个人英雄主义的胜利,到中级阶段要发挥集体智慧的胜利,最后是哲学的胜利。

一个企业要成功,绝不仅仅是实现财务自由,还要能够帮助成员解决哲学思想,帮助他们解决生活、家庭上一些问题,要不向党组织获得力量,要不向宗教获得力量,要不在你的企业获得力量。阿里巴巴和华为很厉害,它们解决的不仅仅是工作问题,还有家人问题,婆媳关系,夫妻关系跟孩子关系。

4.共享假设

共享假设是什么意思?比如什么时候我们完成目标,什么时候完成B轮融资,这些问题在早期如果没有个人英雄主义,没有人拍板会出问题,这是共享假设。

利不可独,谋不可众。我们可以把利益分享给大家,听大多数人的意见要跟少数人商量,一个人做决策,要敢于拍板,不要怕。我们要lead而不是led

四、CEO的关键角色和职责

创业公司CEO就是五搞,搞钱,搞人,搞战略,搞文化价值观,搞免费PR。

战略不能天天搞,什么叫战略也搞不清楚,天天搞战略就搞死了,定战略的时候要想清楚,要到市场上了解,投资人的声音要听,用户声音要听,不要对自己说假话,不要被自我洗脑。

最后,我想我们离上市有5年的时间,但是每家公司离崩盘只有5天时间。

让核心团队和CEO一起成为那种可以跪着活下去的人。创业是反人性的,要创业就不要像地球人一样去生活。

我一直觉得创业者是世界上最勇敢的人,是我最尊敬的人,因为失败是必然的,成功是偶然的。他们一定是有眼界的人,能看到一般人看不到的东西。他们一定是内心强大的人,因为他们能承受别人承受不了的压力。他们也是一群有梦想的人,不为名不为利,为的是渴望成功的成就感。

他们是改变世界的人。

(最有价值的干货分享给你!感谢阅读,我是笔记君)

  END

转自:搜狐网(http://mt.sohu.com/20170514/n493009967.shtml)

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