DLP拼接产品逐步进入技术高度成熟期，意味着产品层面的技术性价值提升空间的逐渐饱和。厂商随之也更多的 思考“解决方案型”价值的提升问题。但是，后者也在2010年之后逐渐进入高度成熟期，空白价值空间逐渐缩小。
任何技术的发展，都会遇到顶板，相应的产业也会遇到“成熟瓶颈”。技术的成熟会使得客户的选择日趋理性化 ，产业价值曲线与价格曲线会日趋高度一致，产品之间的竞争转化为服务为主的竞争，技术性的竞争点转化为价格和 服务叠加的成本竞争……这一系列变化意味着行业结构发生根本性变化、客户的思维方式发生根本变革，也就意味着 相应的厂商也要做出跟本性的策略调整。
DLP拼接产业的发展趋势是什么样的呢？产业趋势与技术趋势具有正相关性。技术成熟、产品形态成熟，往往意 味着产业自身规律的成熟。在产品制造和服务成本固定的情况下，也会意味着产业规模的逐渐稳定。甚至，在难以获 得新的市场空间的背景下，产业销售额规模会随着产品价值和价格曲线的日趋一致化而下降。
DLP拼接的核心应用市场是“控制室”。这一市场无论从采购主体、主体的基本需求和DLP拼接产品提供的体 验差异上都已经“非常固化”。换句话说是：高速增长期已经结束。任何新产品和新技术的高速增长期都会在一个适 当的节点结束。这是不可避免的发展阶段。在这之前，企业的业绩增长主要依赖“瓜分增量市场”。这时，只要企业 自身不出大的产品、服务问题，保持业绩增长就不困难。而且，业绩增长几乎是全行业性的。
但是，一旦产业高速增长期结束，甚至进入规模稳定期，企业的增长就必须依赖于“竞争性成果”：即有人多吃 一口，就要有人少吃一口；有人业绩暴增则意味着有人业绩暴跌、甚至垮掉。这一时期的竞争是“彼涨我跌”的结构 。企业的市场优势必须建立在“具有横向比较性的产品和服务优势、策略优势”之上。
现在，DLP拼接产业所面临的发展阶段和趋势就是这个“由不成熟向成熟过渡”，由“瓜分增量市场”红利，到 “彼涨我跌”、甚至你死我活的竞争性业绩增长方式转变的过程。
DLP拼接技术和产业的发展趋势、所处的特殊阶段，是DLP拼接企业面临的核心的“外因”。某种意义上，DLP 拼接企业感觉到的竞品技术和宏观市场环境的“压力”加强，很大程度上是因为“自身技术成熟和产业成熟”后，所 面临的“增长结构”调整的压力放大所致。
将“DLP拼接技术和产业发展的趋势、所处的特殊阶段”看做DLP大屏企业面临的核心外因，在加之竞品技术和宏 观市场环境的“压力”，必然迫使DLP大屏企业转换自身的“增长方式”。这种转化可能有如下路径图：
种方式，由业务驱动增长向“资本驱动增长”转变。即，部分DLP大屏企业依赖此前积累的资金资源投资完 全不同的行业，从主要依赖原有产品和服务的增长，转变为开发全然不同的新行业、新“业绩空间”。企业经营由单 纯、单一产品型企业，向多元产品型企业发展，企业战略上引入“资本收益”概念，实施资本增益和保值计划，而不 是将企业战略集中在简单的原有业务的发展之上。这种方式的本质是“跳出大屏圈”，让“钱生钱”，让“资源生钱 ”。其所介入的新业务，除了在“资金”上依赖原有业务外，可能在客户对象、需求环境、甚至技术门类上也与原有 大屏技术有些关系，但是产品形态却已经完全不同。
第二种方式则是“成为综合显示和信息服务商”。即跳出“视频墙”、“控制室市场”这样的狭小“业 务范围”。依赖技术积累和渠道的优势，介入更多的崭新业务类型。这是一种典型的需求决定策略的经营思路。是哪 里有市场，企业资源就向哪里倾斜、客户有什么样的需求企业资源就像哪里倾斜的思路。
这种综合显示和信息服务商的角色，不仅仅表现在产品线扩充：例如有了电子白板、LED屏或者液晶单元，更根 本的变化应体现在市场结构上：比如原来集中在电力行业的控制室应用，现在则进入企业会议室、教育、数字告示等 商显市场——或者说，对于企业，多元化的不仅仅是产品类型，更包括客户类型：如果仅仅还是在控制室市场引入小 间距LED产品，这类简单的丰富产品线的做法，不仅不会改变企业的困境，反而会因为市场范畴没有变化、产品线却 显著扩充，带来更高的“运营成本”。
此外，市场范畴、客户主体类型的增长，往往还与产品价格体系的多元化同步进行。也就是说，DLP大屏企业若 想走这条路，不仅要适应不同的技术门类的产品、不同的客户类型，还要改变原有的“高价”的、单一的产品价 格线体系，以及对应变革企业内部价值体系。
第三种方式是“实现原有业务范畴内，市场竞争者之间的大吃小、强吃弱”——这显然是一个“血淋淋”的选项 。当DLP拼接产品和行业应用逐步稳定、市场规模逐步稳定之后，产业从业主体数量就会进入“下降阶段”——更为 激烈的产业竞争和实力比拼，更为精明和理性的客户，会导致市场趋向于集中和垄断。部分中小企业的灭亡和一些企 业的壮大、获得更高的市场份额依然是可以期待的。
在这种策略下，DLP大屏企业的经营关键是选定“吃下那些细分市场”，同时集中资源强攻这些市场，与竞争对 手、原有的市场份额持有者打“阵地战”、进行一城一地的争夺，不放过每一个项目的机遇。这种对碰竞争将非常激 烈。对于相应的企业亦将是非常“劳累”的。在这种产业和市场份额整合的过程中，获胜企业由于需要付出很多的竞 争资源，短期未必因份额增长而有所获利，但是长期看，份额优势终将转化为利润价值。
不过，这一策略的缺点在于，无法解决竞品技术带来的威胁。也就是说，原有业务内的强吃弱策略，必须与产品 技术多元化同时进行。这一点会导致DLP大屏企业在实际战略操作中的巨大复杂性。
以上三种方式的区别巨大，但是亦有共同之处：如，都与其传统的依赖于“瓜分增量市场”的增长方式截然不同 ，都必须建立在显示产品技术路线多元化基础之上，都意味着短期内利润率的下降和资本支出的增加……但是，这三 点的共同之处却是：“实施任何一种方案，都需DLP大屏企业跳出‘DLP’技术的桎梏”。DLP大屏企业不要把经 营策略限制在“DLP”技术所决定的产品形态和业务概念上，DLP大屏企业首先是“大屏企业”、“是显示器企业”、 “更是信息科技企业”——所谓，视野有多大，出路就有多宽。如果仅仅局限于DLP背投拼接控制室这样狭小的 概念之下，企业可走的路自然会越来越窄，甚至走上死路。
总之，实现效益的增长是企业经营的核心目标。好的经营财务数据是好的企业的前提。追求好的财务数据是企业 战略制定的关键支点之一。对于DLP拼接墙企业这一点也不会例外。目前，处于困境中的部分DLP大屏企业，应深刻而 科学的认识现有困难的内因、外因，内外因作用的逻辑机理，并选择科学有效的突围突困路线图，以企业经营为核心 ，而不是局限于某个技术或者小市场之内制定战略，这是DLP大屏企业该反省的事情，更是决定这些企业未来出路 的事情。
