TCL：从电话机大王到跨国品牌集团军

2009年10月21日，TCL集团(000100)发布了自2004年7月收购汤姆逊彩电业务后的季度盈利报告，显然TCL的化道路正逐步进入正轨，与此同时TCL品牌也随着化并购逐渐成为消费类电子品牌。

从1985年正式启用TCL品牌，到2005年有价值品牌评估揭晓，TCL以336.66亿元的品牌价值排名第六,TCL的品牌道路延续了TCL集团发展的轨迹，也经过了从品牌创建到国内品牌，再到品牌化的历程。

时至今日，TCL集团旗下已形成一个“品牌集团军”，包括自有品牌TCL,通过并购获得的施耐德、乐华、GO-VIDEO，以及获得行业排他性长期使用权的汤姆逊、RCA、阿尔卡特等品牌。这些品牌通过差异化品牌定位，基本覆盖了140多个和地区市场，TCL集团也成为真正意义上的跨国企业。

品牌初创：化基因

按照TCL集团品牌管理中心总经理赵志成的介绍，TCL品牌发展可分为三个阶段，品牌发展又与化进程密不可分。

其中阶段(1985-1997年)是创建品牌，完成原始积累阶段，这段时间也是艰难的阶段，然而在这时TCL集团董事长、总裁李东生的心中就树立了让TCL成为化品牌的雄心壮志。

1985年,TCL通讯设备有限公司成立，正式启用品牌：TCL。1986年TCL商标在工商行政管理局商标注册，这是个也是目前唯——个只用英文名字注册的公司名称,TCL品牌从—开始就植下了化品牌的基因。

凭借对市场机会的准确把握以及设计消费者喜好的产品,TCL迅速突破了当时的计划经济模式，打开了的电话机市场，1989年实现电话机产销量，产值规模达1.5亿元，并一跃成为的“电话机大王”。

这段时间也是TCL化的萌芽阶段，其形式主要是电话机产品的来料加工和出口贸易，然而李东生并不满足在电话机这个“小产业”上的成功，进入20世纪90年代，TCL自主研制的彩电开始成为TCL的业务，“TCL”一时间成为国内响当当的彩电品牌，1993年TCL成功在深圳证券交易所上市，成为一家公众化公司。

与此同时，1996年，作为国内引入CI体系的公司，TCL制定了TCL品牌的内涵，提出“为顾客创造价值”的理念，开始全力塑造企业形象。

在电话、彩电业务上取得成功后，1997年TCL集团有限公司成立，开始进行相关多元化业务的拓展，集团在其它领域，如电工、电池、照明等也开始了尝试。在1990年到1996年短短的6年时间，TCL集团工业总产值共增长了41倍，平均年增长高达70%，到1997年TCL集团已拥有4亿自有资产、67亿产值和58亿销售收入，成为国内大型电子企业发展快的企业之一。

值得注意的是，在此期间TCL在惠州开展了以管理层激励制度为核心的企业体制改革，并成为国内家电企业完成体制转变的企业，这为TCL的全面发展摆脱了羁绊。

TCL对东南亚等市场的彩电业务的OEM出口这段时间也开始活跃起来，然而TCL自有品牌在海外依然是个陌生的小品牌,TCL品牌的化仍未起步，这时TCL的品牌价值已悄然提升到56.38亿元。

TCL品牌化启动

在国内市场取得初步成功后，TCL的化开始正式启动并开始全面发力新兴市场，这一步就是从我们的“近邻”，--越南开始迈出的。

根据负责TCL新兴市场业务的副总裁易春雨的介绍，1998年TCL依靠香港商人开始尝试进入越南市场，然而由于缺乏针对性的产品年就出现了50多万美元的亏损，当时的高管给出的结论就是“越南不适宜做生意”，1999年易春雨率领的TCL越南团队进入了被认为”不适宜做生意”的越南市场，并根据情况制定了18个月扭亏的目标和具体的产品推广方案，并在进入越南第18个月的时候实现了当月收支平衡。

到今天，TCL在越南市场的占有率已超过20%，进入当地市场前2名，连续4年被评选为越南产品，成为当地的品牌和有影响力的企业，而且这种成功开始延伸到周遍的泰国、菲律宾、印尼等市场。

据了解，在菲律宾，TCL产品深得当地消费者和元首的推崇，被誉为形象的品牌；据泰国报纸《泰叻报》调查，泰国人对TCL的认知度达到17.4，名列；印尼、新加坡市场TCL品牌市场占有率名列前茅，成为当地有影响力的品牌。

越南市场的成功，让TCL的化意志更加坚定。1999年TCL控股有限公司在香港上市，TCL从组建TCL事业部开始拓展海外市场，并采取“步步为营、先易后难”的发展策略，在东南亚、中东、东欧、南非等发展家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，逐步建立自己的销售网络。到2004年止,TCL海外业务平均增长速度达到106%。

海外市场的初步成功也在国内提升TCL品牌的形象，TCL彩电开始通过收购进行大扩张，先后收购了内蒙古、河南、无锡等地的彩电企业，一举进入彩电行业的前三名。接下来李东生又开始尝试将TCL品牌延伸到更多的产品领域。

从1999年始，TCL集团陆续进入了移动终端、IT、空调、冰箱和洗衣机等领域，公司多元化业务使品牌实力得到迅速提升。

作为大型消费电子企业集团，TCL已经连续6年在信产部的电子信息百强企业排名中排名第三，并被《财富》杂志评为“有潜力成为化的公司”，品牌价值在2003年已提升到267.12亿元。

这时TCL也开始酝酿小规模的跨国并购，典型的就是对德国施耐德和美国的GOVIDEO，2002年TCL收购德国百年品牌施耐德；2003年，收购美国消费电子品牌GOVIDEO，虽然这两项收购结果并不能算是成功，但是却为TCL接下来的大规模收购提供了宝贵的经验。

随着市场环境的开放以及企业的发展，化几乎成为每一个致力于市场的企业的重要议题。目前而言，企业化没有任何的经验可以借鉴，不同的发展模式和市场环境决定了众多的企业也不能盲目模仿欧美企业的模式。企业只能通过自身探索的形式进行。以TCL为代表的企业在此方面开创了许多企业化的模式，在新兴市场开拓推广自身的品牌；在欧美市场并购成熟品牌，加上OEM,ODM战略产品输出。这对于其他企业有极大的借鉴意义。

跨国并购，品牌整合

对于成熟的欧美市场，TCL在积累了一定的化化运作的竞争能力之后，2004年先后并购重组了法国汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务，缔造了彩电企业TCL汤姆逊电子有限公司(TTE)和世界主流移动终端产品供应商TCL阿尔卡特移动电话有限公司(TA)。

目前TCL成为彩电企业和世界主流移动终端产品供应商，并构建起覆盖市场的业务架构。彩电产品销量达2259万台，成为的彩电企业。同时，2005年建成国内家电业规模、技术进的企业呼叫中心，建立起强大的服务体系。

借助THOMSON和ALCATEL的研发实力和化管理经验，全面提升了TCL的整体竞争优势，打通欧洲、北美市场门户，同时也提高了TCL品牌在海内外的市场地位。2005年TCL年营业收入已达516亿元，其中海外市场营业收入超过本上市场营业收入,TCL成为真正意义上的跨国公司。

虽然TCL的两项跨国并购在短期给TCL集团的经营造成了一定困难，但是从长远来看则对TCL成为真正的化品牌创造了良好的条件，这一点TCL通讯科技股份有限公司(TCT)的CEO刘飞显然有发言权，他曾表示，“如果没有阿尔卡特手机业务的并购，在国产手机整体沦陷的情况下TCL通讯同样可能无法生存，如今我们却可以通过在欧洲、拉美等市场销售阿尔卡特手机，2006第二季度就实现了盈利，今年销量将达到1300万台，这是国内其他企业无法比拟的。”

据了解，TCL集团在范围内拥有TCL、Thomson、Alcatel、RCA、Go Video等品牌，基本覆盖所有市场。TCL集团在各地拥有4个研发总部、18个研发中心和近20个制造基地和代加工厂，这大大加快了市场的技术研发和转化速度，通过合理布局制造基地又巧妙的规避了欧美市场的技术和贸易壁垒。至此TCL集团覆盖市场的业务架构得以搭建，欧美市场和新兴市场将相得益彰，各产业和区域的协同效应也会慢慢发挥出来，集团化取得初步成果。

化带来的不仅仅是企业规模的扩大，随着TCL化的推进，TCL在产业地位进一步提升，这有助于获取更多的社会资源支持，并拥有更多的条件与上下游的供应商进行谈判。而研发和制造资源的布局和供应链体系的建立，能够化的利用研发成果，规避产业和贸易壁垒，减少新市场的进入阻力，锻造TCL在市场的核心竞争能力。

对此易春雨表示，“TCL的并购让更多新兴市的消费者认识了TCL品牌，我们在俄罗斯、澳大利亚、印度等市场也开始进入主流品牌行列，在当地消费者心目中，TCL成为代表未来消费电子的品牌。”

据介绍，TCL的品牌形象在海外市场也从初与当地的杂牌机混在一起，到后来提出“品质，本地价格”的品牌策略，再到2004年提出的“TCL、美誉、责任”，这些一步步地在当地合作伙伴和消费者中提升了TCL的度和美誉度，直到奥美对七八个市场进行调研后推出的“TCL,MY NEWFAVOURITE”，意思是TCL代表着未来的品牌概念提出，TCL的未来形象更加确定。

目前，TCL品牌在141个和地区注册，以TCL为品牌的产品已覆盖130多个和地区，并在南非、墨西哥、阿根廷、澳大利亚等二十多个的消费电子领域占据主流地位，成为在影响力的品牌之一。

领舞，任重道远

当然完成化布局并不意味着TCL就能够成为一个世界的跨国企业，要打造的竞争力，TCL集团还需要不断在管理和经营的各个层面进行优化和改善。

从目前来看，TCL目前急需的是化管理经验和人才，还需要提高产品的单位价值和品牌价值，虽然拥有的彩电产能和销售规模，但TCL彩电的销售额和单位价格依然无法赶上主要的竞争对手三星、索尼和LG，接下来TCL打造品牌的道路依然很漫长。

首先，需要建立化的经营管理体制。集团需要优化管理流程和管理制度，来完善公司的管理体系，打造集团化经营能力。按照化的要求，改善企业内部组织体系和管理系统，并建立产业资源规划和发展能力，从而提升公司的产业经营能力。同时企业的化需要化的人才作基础，通过内部培养和外部引入机制，建造一个化的管理和经营团队，从变化的市场中去学习、创新，努力了解、掌握经营的规则，积累业务经验，从而能够适应企业化发展的要求。

其次，整合和建设化的研发体系，通过整合并购产品的研发和设计中心和TCL集团原有的研发体系，发挥研发的协同效应，达到研发资源的共享，提升公司的核心技术的研发和创新能力。

再次，需要构建具有竞争力的供应链体系，利用公司在速度、效率、成本控制这几个方面的优势，通过采购、制造和物流的整合，提高各环节的效率并严格控制和优化各区域市场的运营成本，将TCL地竞争优势从国内延展到，创建一体的供应链体系。在目前全面竞争的市场环境中，通过优良的供应链管理能力，保持公司在成本上的优势，打造TCL的核心竞争力。

，应该打造品牌产品，提高产品价值和品牌价值。通过产品设计和核心技术的提升以及产品和多元化产品的开发和销售来提升品牌形象，并借此提升价值创造能力，增加产品附加价值。

于众多的企业来说，化只是一个开始，如何创建并保持企业自身长久的竞争力，生产世界的产品和创建的品牌将是一个更加艰难的历程。谁能成为创造的品牌?我们拭目以待。